Digitale Ökosysteme

Gelingt es Microsoft noch ein digitales Ökosystem zu schaffen – oder ist es schon zu spät?

In den letzten Monaten war in einer Reihe von Artikeln und Beiträgen von „digitalen Ökosystemen“ zu lesen, mit denen sich die Verlage, aber auch die anderen Anbieter von Inhalten, die ebenfalls digital vermarktet werden können1 auseinandersetzen sollten.2 Nicht selten werden in diesem Zusammenhang die Unternehmen Apple, Amazon und Google genannt. Manchmal finden ebenfalls Erwähnungen facebook, ebay, ganz entfernt gelegentlich auch Microsoft. Letztgenanntes Unternehmen aber eher selten was doch ziemlich verwunderlich ist, dominiert dieses Unternehmen doch die Softwarebranche seit fast drei Jahrzehnten doch erheblich.

In diesem Beitrag soll zunächst das Grundkonzept eines digitalen Ökosystems vorgestellt werden, ehe auf die Probleme von Microsoft einzugehen ist. Lösungen für das Dilemma von Microsoft sollen/können nur vage angedeutet werden, einerseits weil der Autor davon ausgeht, dass bei diesem Unternehmen genügend kreative und fähige Leute arbeiten, die das auch ohne schlaue Ratschläge3 von ihm hinbekommen, auf der anderen Seite könnte es ja sein, dass ein kleiner Beratungsauftrag für den Autor herausspringt, den man sich im Vorfeld nicht durch zu eifrige Preisgabe von möglicherweise klugen Gedanken verlustig machen möchte.

Was ist ein digitales Ökosystem?

Nach Englert sieht eine mediale Wertschöpfungskette so aus:

Abb. 1: Die mediale Wertschöpfungskette4

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Irgendwo hier muss sich also nach Englert ein „Digitales Ökosystem“ verstecken, mit dem Hard- oder Softwareanbieter versuchen, ihre spärlichen Einkommen zu maximieren und dem Buchhandel, den Verlagen und überhaupt dem Rest der Welt sein Geld zu entlocken.

Vielleicht wäre es aber hilfreich, etwas „basaler“ zu beginnen und zunächst zu schildern, was eigentlich ein Geschäftsmodell ausmacht, respektive was die Grundlage eines Geschäftsmodells darstellt. Hierzu gibt es eine Vielzahl von Ansätzen und Untersuchungen. Wirtz hat sich die Mühe gemacht und die theoretischen Basisansätze für Business-Model-Konzepte zusammengestellt. Dabei unterscheidet er zwischen Informations-technologischen Ansätzen, organisations-theoretischen Ansätzen sowie dem strategischen Ansatz.

Abb. 2: Theoret. Basisansätze für Geschäftsmodelle nach Wirtz5

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Aus Abbildung 2 kann man erkennen, dass es durchaus unterschiedliche Zugänge zum Begriff „Geschäftsmodell“ geben kann. Vom Geschäftsmodell ist es kein weiter Weg mehr, um zu einem Ökosystem vorzudringen. Ein Ökosystem, zumal ein digitales Ökosystem stellt „den Lebensraum von digitalen Inhalten dar, indem sie ein technisch abgegrenztes System bilden, das

  • Hardware: Mobiltelefone, Tablets, Notebooks, Desktops
  • Software: Apps & Tools, Games, Kommunikation, Social Networks
  • Content: Musik, Video, Information und
  • Dienste: Telefonie, Webzugang, Mehrwertdienste

miteinander vernetzt.“6

Man kann an der obigen Aufzählung erkennen, dass sich ein digitales Ökosystem dadurch auszeichnet, dass es die Kombination von tangiblen (also fassbaren) und intangiblen (also mehr geistigen) Inhalten in sich vereint. Der Anbieter von Computer-Hardware, wie beispielsweise Apple bietet auch irgendwie nicht-fassliches, also intangibles wie Inhalte an. Nun hat Apple das schon immer gemacht, da für seine tollen Geräte einfach keine Software gut genug war und deshalb eigene Software benötigt wurde. Andere Unternehmen wie Google haben einen umgekehrten Weg eingeschlagen: War Google eigentlich nur als Suchmaschine und Anbieter von anderen, irgendwie über das Internet auffindbaren Angeboten bekannt (auch Microsoft agierte bislang so, weitgehend zumindest), verschiebt sich hier nun einiges.

Wie entstehen digitale Ökosysteme?

Valdecantos nennt fünf Entwicklungen, die zur Bildung eines digitalen Ökosystems beitragen:

„1. Gefällt mir: Die Generation C entscheidet.
2. Immer schneller: Die Bandweitenschizophrenie.
3. Size matters: The Winner takes all.
4. Web goes TV: Fernsehen und Internet werden hybrid.
5. In der Wolke: Cloudlösungen überwinden Systemgrenzen.“7

Alle dieser Punkte sind zutreffend. Vielleicht sollte aber auf einige etwas detaillierter eingegangen werden:

GEFÄLLT MIR

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass bestimmte Angebote in Web reüssieren und dass man von vielen anderen niemals etwas erfährt. Das hat mit dem Aspekt „Gefällt mir“ zu tun. Gibt es ein interessantes neues Angebot im Web, spricht sich das irgendwie schnell herum. Ehrlich zugegeben, in den seltensten Fällen entdeckt der Autor dieser Zeilen ein neues oder hippes Angebot eine tolle App oder sonst etwas als erster8. Oft erfährt man im Gespräch mit Freunden oder Bekannten von einem tollen Angebot, das man sich dann selbst herunterlädt, damit experimentiert und bei „Gefällt mir“, weiterempfiehlt.

THE WINNER TAKES IT ALL

Der Aspekt „The Winner takes it all“ führt den Autor zurück in die vertraute Welt der Wirtschaftswissenschaften. Hier lässt sich der Effekt der „Erfahrungskurve“, die 1966 von der Boston Consulting Group „erfunden“ wurde, einführen. Zentrale Aussage dieses Konzeptes ist es, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge ein Stückkostensenkungspotenzial von 20–30 Prozent entsteht oder auch zu der Produktivität steigernden Maßnahmen führt.9 Tritt folglich ein Marktteilnehmer früh in einen Markt ein, hat er die Möglichkeit, Lerneffekte, technischen Fortschritt, Größendegressionseffekte und Rationalisierungseffekte besser auszunützen als Wettbewerber, die zeitverzögert in einen Markt eintreten.10 Die Durchsetzung eines digitalen Ökosystems hat also auch immer mit einen möglichst frühen (und erfolgreichen) Markteintritt zu tun. Apple und Google haben das frühzeitig erkannt, haben bestimmte Experimente gewagt und mit vielen ihrer Angebote reüssiert.11

Auf jeden Fall ist der erfolgreiche Innovator seinen Folgern immer einen oder mehrere Schritte voraus. Während die Folger noch mit höheren Anlaufinvestitionen zu kämpfen haben, aufwändiges Marketing betreiben müssen und ggfs. hohe Abschreibungen vornehmen müssen, hat der Innovator das schon hinter sich gelassen und kann, wenn er will, Preise senken, neue Features entwickeln, und so seine Wettbewerber ärgern.

WEB GOES TV

Vor kurzem wurde die Medienbranche aufgeschreckt, als der Axel Springer Verlag die Übernahme des Nachrichtensenders N24 bekanntgab. Auch wenn manche strategischen Entscheidungen von Springer in den letzten Jahren gewisse Zweifel an den Fähigkeiten des Managements erzeugt haben, erscheint dieses Engagement vor dem Hintergrund der Verknüpfung von Web und bewegten Bildern sinnvoll und logisch. Die – noch vorhandenen – (Print- und Online-) Marken, BILD und WELT haben mit N24 Zugriff auf die Welt der bewegten Bilder, mit denen sie ihre Internetangebote anreichern können.12

Bestandteile eines digitalen Ökosystems

Das momentan erfolgreiche digitale Ökosystem sieht folgendermaßen aus:

Abb. 3: Bestandteile eines digitalen Ökosystems13

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Apple, Amazon oder Google, als Paradebeispiele für die Begründung digitaler Ökosysteme, kommen aus unterschiedlichen Richtungen und hatten unterschiedliche Schwerpunkte in ihren bisherigen Geschäftsmodellen. Während Apple vor allem als Anbieter schicker Computer bekannt war, die mit eigener Software versorgt wurden, ist Amazon eigentlich ein erfolgreiches Online-Handelsunternehmen. Google ist ein Software-Internet-Unternehmen. Nun bieten alle drei Unternehmen zusätzliche Leistungen oder Geräte an, die den Zugang zu ihren jeweiligen digitalen Ökosystemen sicherstellen: Apple hat mit iPad, iPhone, iPod weitere Devices im Angebot und kann über den iTunes-Store seine Inhalte verkaufen.14Amazon hat seinen Online-Shop für physische Produkte und die Kindle-Geräte, um seine Inhalte abzuspielen. Dabei bietet der Anbieter derart komfortable Lösungen auch für andere Geräte, welche den Autor immer wieder überraschen: Hat sich Amazon doch gemerkt, welche Musik-CD´s er bislang gekauft hat und ihm angeboten, diese nun auf sein Tablett15 zu laden. Google wiederum bietet seine Softwaredienste auch für die eigenen Nexus-Geräte an, auf denen aber auch Angebote von Amazon laufen.

Und wie bekommt MICROSOFT nun noch die Kurve?

Eingangs wurde erwähnt, dass sich Microsoft mit der Etablierung seines digitalen Ökosystems schwertut. Vor einigen Jahren wäre es noch unvorstellbar gewesen, sich eine Computerwelt ohne Microsoft-Angebote vorzustellen. Der Konzern dominierte mit seinen Betriebssystemen und dem Office-Paket den Markt sowohl privat, als auch beruflich. Noch immer hat das Unternehmen hier eine dominante Stellung, die noch für etliche Jahre sichere Umsätze gewährleisten wird. Dennoch ist seit einiger Zeit zu beobachten, dass der Konzern sich bemüht, über die bisherigen Angebote hinaus tätig zu werden. Mit der Xbox wird im Markt der Computerspiele auch ein eigenes Device angeboten. Mit dem Tablet Surface soll nun der Markt der Tables erschlossen werden.

Hintergrund für diese Entwicklung kann die folgende Grafik liefern:

Abb. 4: Verkaufsentwicklung PC16

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Weiß man um die Tatsache, dass Microsoft mit seinen Softwareangeboten den PC-Markt dominiert, zeigt Abbildung 4 die Gefahr, in der Microsoft sich befindet. Die Verkäufe im PC-Markt sind seit Einführung des Apple iPad drastisch zurückgegangen.  Den Auf- und den Abstieg beim Absatz von Netbooks verdeutlicht Abbildung 5.

Abb. 5: Tablet- und Notebook-Absatz in Deutschland17

PCs und Notebooks fast gleichauf

Auch auf Notebooks ist die Software von Microsoft weit verbreitet. Für viele private Nutzer stellt sich die Frage, ob überhaupt noch die Notwendigkeit besteht, ein Notebook zu besitzen, oder gleich mit einem Tablet ins Internet zu gehen.

Beide Grafiken zeigen das Dilemma, in dem Microsoft zu stecken scheint: Der Absatz der Geräte, die mit der eigenen – auf jeden Fall noch immer guten und nützlichen – Software geht drastisch zurück und damit sind Umsatz und Gewinn von Microsoft in Gefahr.

Aus dieser Überlegung heraus entschloss man sich das Tablet Surface zu entwickeln und von externen Partnern produzieren zu lassen. Microsoft wollte, dass seine Software auch auf einem eigenen Device läuft. Aber, weiter oben wurde es schon geschildert: Man kam reichlich spät auf den Markt, den andere schon seit längerem erfolgreich bedienen. Die etablierten Anbieter haben schon ausgereifte Geräte, die sie zu vernünftigen Preisen anbieten können. Auch die Anzahl der erhältlichen Apps ist – verglichen mit Microsoft –riesig:

Abb. 6: Angebote von Apps (Stand: Mitte 2013)18

Apple und Google Kopf an Kopf

Mittlerweile dürfte Google schon mehr Apps als Apple anbieten, da hier ein etwas freierer Umgang als bei Apple herrscht. Deutlich wird der Vorsprung der beiden Anbieter gegenüber dem Angebot von Microsoft im Windows Phone Store. Bei so wenigen Apps ist die Bereitschaft, ein Surface-Tablet zu kaufen weitaus weniger ausgeprägt, zumal dieses auch noch erheblich teurer als die Angebote der Wettbewerber ist.19

Fazit

Ob Microsoft noch die Kurve kriegt, kann abschließend nicht gesagt werden. Dennoch sollten einige Punkte Beachtung finden:

  • Die Anzahl (kostenfreier) Apps sollte deutlich gesteigert werden.
  • Die Tablets müssen deutlich günstiger angeboten werden.
  • Gelingt es Microsoft, sein Gerät als Ersatz zum Notebook zu etablieren (die Tastatur ist ja schon integriert), kann es als privates Arbeitsmittel eingesetzt werden und sich anders positionieren als das bei den Tablets bislang der Fall ist.

Der Autor

Thomas Ammon ist als Akquisition Manager für einen namhaften Buchverlag tätig. Mit seinem Redaktionsbüro berät er Verlage und Bildungseinrichtungen bei der Transformation ihrer Geschäftsmodelle in die digitale Welt. Als Dozent für die FernUniversität in Hagen betreut er die Fächer „Organisation“, „Planung/Strategie“ sowie „Unternehmensführung“ an den Standorten München und Nürnberg. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zu den Bereichen „Marketing“, „Management“ sowie „Medienmanagement“.

  1. Für die Musikindustrie ist es eigentlich schon zu spät. Obwohl das Buch von Tim Renner (2004): „Kinder, der Tod ist gar nicht so schlimm. Über die Zukunft der Musik- und Medienindustrie“, Campus, Frankfurt/Main, schon im Jahr 2004 erschienen ist. []
  2. Zu digitalen Ökosystemen: Ammon, T., Brem, A. (2013): Digitale Ökosysteme und deren Geschäftsmodelle: Analyse und Implikationen für klassische Buchverlage, S. 91 – 122, in: Keuper, F., Hamaidian, K., Verwaayen, E., Kalinowski, T., Kraijo, C. (Hrsg.): Digitalisierung und Innovation. Planung – Entstehung – Entwicklungsperspektiven, Gabler, Wiesbaden; auch: Englert, M., Senft, C. (2012): Digitale Ökosysteme. Neue Werttreiber in der Medienwirtschaft, S. 103 – 118, in: Kolo, C., Döbler, T., Rademacher, L. (Hrsg.): Wertschöpfung durch Medien im Wandel, Nomos, Baden-Baden. []
  3. Dabei bleibt der Autor der Überzeugung anhängig: „Auch Ratschläge sind Schläge“. []
  4. Vgl. Englert, M. (2012): Digital Ecosystems, Solon Management Consulting GmbH & Co. KG, München. []
  5. Vgl. Wirtz, B. W. (2011): Business Model Management. Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen, 2.A., S. 18, Wiesbaden. []
  6. Vgl. Ammon, T., Brem, A. (2013): a.a.O., S. 101–102. []
  7. Valdecantos, C. (2011): 5 trends to watch in the digital ecosysem, in: consultantvalueaddes.com, Madrid. []
  8. Was wohl auch damit zusammenhängen mag, dass der Autor sich noch „Web-freie“ Zeiten genehmigt. []
  9. Vgl. Homburg, Krohmer (2003): Marketingmanagement. Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung. Wiesbaden, S. 356–357. []
  10. Vielleicht ist der Vergleich von „facebook“ und „studivz“ hilfreich. Wenn man so will, war facebook dem studivz immer einen oder mehrere Schritte voraus, konnte neue technische Features einführen, Größendegressionseffekte usw. ausnutzen. []
  11. Nicht unerwähnt soll der Apple-Flop mit „Newton“ bleiben, einer Art Vor-Vorläufer der Tablet-Angebote. []
  12. Und nebenbei konnte noch Stefan Aust engagiert werden, was nach einem ziemlich klugen Schachzug aussieht. []
  13. Quelle: Ammon, T., Brem, A. (2013), a.a.O., S. 104. []
  14. Und wurde damit zum größten Musikunternehmen, ohne jemals eine eigene Musik-CD gepresst zu haben, ohne ein eigenes Label zu betreiben usw. []
  15. Kein Kindle! []
  16. Quelle: www.statista.de []
  17. Quelle: www.statista.de []
  18. Quelle: www.statista.de []
  19. Wenn man ein „richtiges“ Device mit großer Speicherkapazität will. []